Egyre több értékesítési csatornán lehet autót venni, ezzel kapcsolatban az egyik friss hír, hogy hamarosan az Amazonon is lehet majd Hyundait vásárolni. Mit jelent ez az eltolódás és hogyan hat az AutoWallis üzleti modelljére?
Már a növekedési stratégiánk öt évvel ezelőtti meghirdetésekor felhívtuk rá a figyelmet, hogy az iparág átalakul, és ennek az egyik fontos eleme a digitalizáció, amely sok elemében érinti az autóipart. A mobilinternet és a mobilfizetési lehetőségek tették lehetővé többek között az autómegosztók gyors terjedését is. A digitalizáció másik nyilvánvaló hatása a vásárlók információszerzésének, illetve tranzakcióinak eltolódása a digitális tér felé a hagyományos fizikai áruházak és kiskereskedelmi egységek felől. Erre a változásra mindenkinek fel kell készülnie, az autóiparban is hasonló trendről beszélünk.
Az, hogy az Amazonon is lehet autót rendelni, önmagában nem változtatja meg az iparág működését - amikor a német Lidl elkezdett autót árulni, az sem változtatta meg. Ezek olyan új kezdeményezések, amelyek idővel hatással lesznek a vásárlói útra, igényekre, és ehhez mindenkinek alkalmazkodnia kell.
A stratégiánk meghirdetése óta az omnichannel értékesítés csatornáit építjük, és ezeken belül a vásárlói igényeknek megfelelően fogunk eltolódni, amikor ténylegesen szükség lesz rá.
Milyen kockázatokat, illetve lehetőségeket látnak ebben az átalakulásban?
Fel kell készülnünk arra, hogy a 20 évvel ezelőtt épített infrastruktúra - minden márkának külön felépített nagy üvegpaloták, nagy telephelyeken - helyett olyan stratégiai ingatlanokba, logisztikai és szolgáltatóközpontokba kell átszervezni a működést, amelyek támogatják a multibrand kiszolgálást és flotta operációt, illetve az omnichannel értékesítési módokat.
Az AutoWallisnál ebbe az irányba tettük egy fontos lépést a vecsési flottakiszolgáló telephelyünk kialakításával, és a multibrand felé mozdulunk el a tervezés alatt álló budai ingatlanfejlesztésünkkel is. Külföldön jó példa a ljubljanai szalonunk, amelyet BMW márkakereskedésként vásároltunk meg, de ma már három márkát forgalmazunk ott, különösebb bővítés nélkül.
Ezek az átalakulások folyamatban vannak, és organikusan terelik az iparágat, beleértve az AutoWallis Csoportot is, abba az irányba, hogy folyamatosan, magas szinten tudjuk kiszolgálni a vásárlók változó igényeit.
Különböző értékesítési modellek alakulnak ki, egyre dominánsabb az ügynöki modell és annak eltérő koncepciói, de közben egyes gyártók továbbra is a hagyományos kereskedői megoldást használják. Hogyan lehet ezeket összehangolni egy cégen belül, ha a képviselt márkák gyártóinak különböző igényei vannak?
Diverzifikációra építjük a működésünket, és az iparág átalakulása, valamint az ebből fakadó bizonytalanság indokolja, hogy több modellre is felkészülten dolgozzunk. Viszont abban is hiszünk, hogy egy prémium vagy egy flottamárka esetében nem ugyanaz lesz az értékesítési csatorna súlya, szerepe, és erre nem is ugyanaz a kiszolgáló operációs struktúra fog választ adni. Mégis, szinergiákat és hatékonysági lehetőségeket látunk egy olyan hálózatban, amely minden igényt tud kezelni.
Például olyan digitális megoldásokat tudunk adni a portfóliónk minden egyes elemének, amelyek megfelelően ki tudják kiegészíteni egymást, így követni tudjuk a vásárlói érdeklődést. Ha valaki azt gondolja, hogy neki egy Opel is elég, de az interneten való nézegetés közben rájön arra, hogy prémiumabb kiszolgálást szeretne, ezért elmegy egy BMW szalonba, akkor is ki tudjuk szolgálni a vásárlót. Az értékesítési csatornák és az értékláncban való több lábon állás előnyeit szeretnénk a jövőben egyre inkább kihasználni.
Az év egyik nagy autóipari sztorija volt, hogy a Tesla árháborút indított, és elkezdte jelentős visszavágni az autók árát. Ennek hatása mennyire érezhető a magyar piacon?
Ennek elsősorban az elektromosautó-piacra van hatása. A Teslát és a legtöbb tisztán elektromos modellt prémium árazottság jellemezte, de elérkezett a pillanat a termelési volumen növekedésével, amikor már a tömegszegmensben, a szélesebb vásárlói rétegek számára is elérhetővé váltak ezek az autók. Ez a Teslának is kihívás, hiszen a kínai, de az európai gyártók is megjelennek az alsóbb szegmensekben, akár kisebb akkumulátorokkal, amelyek árban is versenyképesek. Ez valójában mindenkinek kihívás, hiszen egy nagyon dinamikusan változó kínálatról van szó.
Viszont az árverseny hatása az ügyfelek szempontjából előnyös. Pont azért kellett meglépni ezt az árkorrekciót, mert olyan modellek is a piacra kerülnek, amelyek bővíteni fogják az ár/érték arányban az ügyfelek számára vonzó kínálatot.
Ezzel el is érkezünk a kínai autókhoz, amely egyre forróbb téma egész Európában, és a BYD első kínai márkaként megjelent az AutoWallis portfóliójában. Mik a tervek a BYD-vel, mennyire gyorsan hódíthatja meg a magyar piacot?
Nagyon bízunk abban, hogy folytatódik az a trend, amit a BYD elért az elmúlt időszakban. A BYD igazi üstökösként tűnt fel a globális színtéren, a konnektorral tölthető autók szegmensében világelsővé vált, és 2023-ban már több mint 2,37 millió ilyen autót értékesített világszerte, amihez csak 2021 vége óta járul hozzá export is.
Nagyon örülünk annak, hogy együtt tudunk működni egy ilyen kiváló márkával. Az indulásnál Magyarországon három modell jelent meg, de a következő években arra készülünk, hogy ez a paletta nagyban szélesedni fog, úgyhogy remélem, hogy jövőre már azok is megtalálják a számításukat, akik ebből a három modellből még nem tudtak választani.
Emellett az is látszik, hogy az újautó-piac egyre nagyobb szeletét teszik ki az elektromos autók, mely szegmensen belül a BYD vezető szereplő, így várhatóan a hazai piacon is egyre nagyobb ütemben fog nőni a következő években az autóinak az aránya.
Mennyire könnyen barátkoznak meg a magyar vevők egy kínai márkával?
A mai kínai kínálat mind dizájnban, mind biztonságban, mind műszaki tartalomban nemhogy utoléri, de gyakran le is hagyja a hagyományos kínálatot. A BYD nemcsak azért tud ilyen eredményeket elérni, mert jól felépített piaci mozgásokkal és termékkínálattal jön, hanem a hagyományos gyártókhoz képest a teljes gyártási értékláncot is uralja. A cég akkumulátorgyártóból lett autógyártó, és nagyon innovatív, piacvezető technológiával látja el az autóit, amelyet más gyártók is megvesznek. Ebben még egy darabig meglesz az előnye. Mindezt az európai és a világpiacon is felismerték, amelyet bizonyít a márka nemzetközi sikere.
Tervezik, hogy más kínai márkákat is bevonnak a portfólióba?
Mindenképpen szeretnénk, ilyen volt az MG, melynek esetében a gyártó által forgalmazott modellek alkatrészellátását 13 környező országban mi fogjuk ellátni. Ennek a diverzifikációnak továbbra is látom értelmét, hiszen a kínai termelőknél erős az exportigény, az európai piacra lépés szándéka, és mostanra már megfelelnek az európai szabványoknak, valamint a törésteszteknek is.
Ugyanúgy halad ez a folyamat, ahogy annak idején a japán autók meg tudták hódítani Amerikát. Ez korábban elképzelhetetlen lett volna. De hozhatnám példaként a dél-koreai autókat, amelyek a mi esetünkben is fontos szegmenssé váltak.
Melyik kínai márkákban lehet fantázia?
Nagyon sok márka van, nagyon különböző termékkínálattal és stratégiával. Van olyan gyár, amelyik egyáltalán nem exportál, vagy csak a közeli országokba, hiszen Kína maga is egy óriási piac. Olyan partnereket keresünk, ahol az európai terjeszkedés tényleges stratégiai célként megjelenik, hiszen például az alkatrészellátás terén a gyártónak is tennie kell ahhoz, hogy az európai működés hosszú távon olyan minőségű legyen, amihez mi is szívesen adjuk a nevünket.
Az EU korábban szubvenciós vizsgálatot jelentett be a kínai gyártók ellen. Volt már olyan felvetés, hogy az USA-hoz hasonló védővámokat kellene bevezetni a kínai dömping ellen. Ebben milyen kockázatokat látnak?
Ez egy kereskedelmi háború Amerika, Kína, és Európa között: mindenki mindenki ellen. Amikor egy ilyen történelmileg hatalmas növekedési pálya véget ér a globális piacon, akkor rendezik az erőforrásokat mindenhol. Meglepne, ha a védővámok mellett döntenének az európai döntéshozók, hiszen nem olyan nehéz visszavágnia Kínának, tekintve, hogy az európai autó és gépexport nagy része oda megy.
Mindenki maximálisan támogatja, hogy a piacvédelem érdekében ne lehessen dömpinggel piacot szerezni. Viszont, ha nem dömpingről van szó, akkor az európai fogyasztók érdekében örömmel kell fogadni, hogy jönnek az olcsó autók, amelyek technológiailag fejlettek és innovatívak. Mindenesetre ez nem könnyű politikai döntés, mert sok szereplője és eleme van. A történelmileg bizonyított jó megoldás az, ha az exportőrök helyi gyártással támogatják az adott piacon a terjeszkedésüket, ezzel a helyi ipart és társadalmat is támogatva. Reméljük, most is ez lesz a megoldás.
Sok tapasztalatot gyűjtöttek és nagyot nőttek az elmúlt évek akvizícióival. Milyen kihívásokat támaszt a cégcsoport integritásának megőrzése ilyen gyors növekedés mellett?
Az AutoWallis Csoport nagyon gyors növekedési pályán mozog: 2019-ben öt céget számlált a csoport, ehhez képest jelenleg 16 országban 22 márkát képviselünk, és az ehhez kapcsolódó szolgáltatások köre is bővült többek között autómegosztással, flottamenedzsmenttel, és rent a car szolgáltatással. Így tehát fontos kérdés, hogy mennyire vagyunk képesek tartani a bővüléssel a működés kontrollját, hatékonyságát.
A számok magukért beszélnek: öt év alatt az árbevételünk több mint az ötszörösére nőtt, míg EBITDA-nk a hétszeresére. Nemcsak tranzakciós okból, hanem organikusan is folyamatosan bővültünk a hagyományos tevékenységeinkkel is. Emellett az egész csoport átlagos eredménytermelő képessége, valamint hatékonysága is folyamatosan növekszik. Ennek az egyik oka, hogy a méretünkből fakadóan olyan lehetőségekkel tudunk élni, amelyekkel a kisebb szereplők nem, ráadásul az iparág működése is a hálózatosodás felé halad.
Ha a stratégiánkat előre tekintve nézem, és ez eddigi integrációs sikerek alapján ugyanebben az ütemben haladunk tovább, akkor a növekedésünkkel párhuzamosan az akviráltak is egyre többen lesznek, és erre a saját erőforrásainkat is fel kell készíteni. Nemcsak piacokat akvirálunk, hanem olyan cégeket is - menedzsmentekkel együtt -, amelyek tudást hoznak a cégcsoportba. Ezek irányítása és hálózatosítása, hatékony integrációja mind IT, mind szervezeti oldalon folyamatos feladat.
Most gyorsabban tudják végrehajtani ezeket a tranzakciókat, mint például 2019-ben?
Persze, ez egy tanulási folyamat, az AutoWallis is fejlődött, és az akvizíciós csapatunk is nőtt. Az első tranzakciónk több mint egy évig tartott, manapság már fél év alatt le tudunk zárni tárgyalásokat.
Mitől függ az, hogy egy tranzakciót mennyire gyorsan lehet lezárni?
Minden üzlet különböző, mindnek megvannak a speciális sajátosságai. Általában inkább a partneri kapcsolódási pontok bonyolíthatják a helyzetet, hiszen például egy kiskereskedelemi tárgyalás esetében a márkabirtokosokkal tárgyalni, utána a finanszírozást biztosítani kell, de akár az ingatlanhoz kapcsolódó partnerekkel is meg kell egyezni a tranzakció során. Jellemzően ezektől függ, hogy mennyire bonyolult megkötni az üzletet, illetve attól, hogy hány eladó van - ha sok, az is jelentősen el tudja húzni az időt.
Az elmúlt években szerzett tapasztalatoknak van egy olyan hozadéka, hogy olcsóbban tudnak társaságokat venni, vagy javult az alkupozíciójuk?
A stratégiánkból következik, hogy vásárolni akarunk, és szeretnénk jó tranzakciókat kötni. Ahogy eddig, úgy a jövőben is szelektíven fogunk választani és csak a részvényeseink számára értéket teremtő, a stratégiába illeszkedő, ennek megfelelő árazású tranzakciókat fogunk végrehajtani. Mivel a piacon mindez transzparensen látszik, ezért megtalálnak minket olyan partnerek, amelyek megfelelnek ezeknek a kritériumoknak és olyanok is, akik nem. Tudunk válogatni.
Az elmúlt egy évben nagyrészt a szolgáltatási terület bővítésére fókuszáltak akvizíciók révén, viszont az elmúlt hónapokban tettek két fontos bejelentést a nagy- és kiskereskedelemben. Ha ezt a három területet külön kezeljük, melyiknek az erősítésére számíthatunk a következő időszakban?
Mi is gondolkodunk azon, hogy három üzletágként kell-e magunkat definiálni, hiszen a szolgáltatási terület stratégiailag is fontos, és mostanra már méretében is elérte azt a nagyságrendet, amikor már érdemes lehet külön kezelni.
Ami a további terjeszkedést illeti, a stratégiánk szerint tervezünk a továbbiakban is bővülni, mind földrajzilag, mind márkák tekintetében és ennek megfelelően tervezzük továbbfejleszteni az üzletágainkat. Az, hogy éppen mikor melyik tranzakciót sikerül zárni, csak a partnerekkel folytatott tárgyalások időzítésétől függ. Mi mindegyikben aktívak vagyunk.
Látszik, hogy a kiskereskedelmi szegmens már régen többről szól, mint autóértékesítés. Mérsékelten nőttek csak az eladások a szegmensben az első 9 hónapban, miközben az EBITDA másfélszeresére emelkedett. Mi okozza a profitabilitás megugrását?
Itt összetételhatás érvényesül, hiszen a flottamenedzsment, az autómegosztás bekerülésével a súlyok eltolódtak a kiskereskedelmi üzletágon belül. A szolgáltatásoknak hagyományosan is magasabb az EBITDA marzsa, mint a kiskereskedelmi tevékenységnek, ennek tudható be, hogy a hagyományos kiskereskedelmi értékesítéshez képest jóval nagyobb mértékben nőtt az üzletági eredménytermelés.
Maradva a szolgáltatásoknál, egyre elterjedtebbé válnak az autóbirtoklás alternatívái, és az AutoWallisnak is van már saját carsharing szolgáltatása. Milyen irányba tervezik továbbfejleszteni a wigo-t?
Ez egy olyan szegmens, ahol folyamatos az innováció világszerte. Figyelni kell a versenytársakat, illetve mi is gondolkodunk, hogy a helyi piacokon mit lehet kínálni. Rendkívül rugalmas lett a mobiltelefonos elérés és fizetés miatt a hozzáférés a mobilitáshoz, ráadásul a nagyvárosi közlekedésszervezési fejlesztések is folyamatosan elősegítik ezeket az átalakulásokat. Budapesten is látjuk az új zebrák megjelenését, a mikromobilitási parkolókat, amelyek reméljük hamarosan intermodálissá is válnak, és akár kiegészülnek autómegosztó szigetekkel. Ezek az átalakulások világszerte bővítik annak a lehetőségét, hogy a mobilitási elemek beilleszkedjenek a mindennapi életbe.
Jellemzően nagyvárosi szolgáltatásról beszélünk, mi ebben figyeljük az új fejleményeket és fejlesztjük a szolgáltatásunkat. Természetesen az is célunk, hogy a wigo márkanévvel megjelenjünk egyéb piacainkon is.
A vállalat eredményeire visszatérve, nagyon úgy tűnik, hogy a marzsok normalizálódása még várat magára, hiszen az AutoWallisnál az idei évre jellemző magas marzsok a harmadik negyedévben is tovább nőttek. Ebben a tekintetben milyen tendenciára számít a következő évben?
El kell ismerni, hogy történelmi magasságokban vannak a marzsok a gyártóknál és a kereskedelmi láncban is. Ezt azok a piaci zavarok idézték elő, amikor vagy kínálat nem volt, vagy a logisztikai láncokkal volt probléma. Ennek az állapotnak egyszer vége lesz, de arra nem számítok, hogy újra a Covid előtti éveket jellemző túlkínálat fog kialakulni, hiszen az iparágon belül végbement egy komoly konszolidáció, igazodva az észak-amerikai és európai piacon előállt alacsonyabb kereslethez.
Azért sem számítok túlkínálati piacra, mivel jönnek azok az értékesítési modellek, amelyek ezt kezelni hivatottak, például a korábban érintett ügynöki modell biztosíthatja azt, hogy ne legyenek túlkészletezett, túlnyomásos állapotok.
Bízom benne, hogy a piaci egyensúly egy kedvező ponton fog kialakulni, bár ezt persze a kínai export dinamika felül tudja írni.
Érezhető némi ellentmondás abban, hogy az AutoWallis nagykereskedelmi üzletágában a növekedést az Opel és a SsangYong hajtja, de közben a tömegmárkák keresletére negatívan hat a gyenge gazdasági környezet.
Egyrészt nem minden piac működik ugyanúgy. Ez a hazai piacra sokkal jobban hat, hiszen jóval magasabb a kamatszint. A mi Opel- és SsangYong-értékesítésünk jellemzően más általunk lefedett országokban nő olyan dinamikusan, ami ezeket a számokat alátámasztja.
Az árbevétel összetételének alakulásából is látszik, hogy az AutoWallis egyre inkább nemzetközi szereplővé válik, ehhez képest viszont a vállalat befektetői jelenleg túlnyomó többségben magyarok. Tervezik külföldi befektetők bevonását a tőkepiaci sztoriba?
Jelenleg is van külföldi intézmény a csaknem 4000 befektetőnk között. Természetesen ez egy másik piac, ennek eléréséhez, és a külföldi befektetők figyelmének felkeltéséhez megyünk tovább a stratégiánk mentén. Ahogy növekedünk, úgy válunk egyre kívánatosabbá a nagyobb, külföldi befektetők számára is. Ez azzal is erősödik - nem feltétlenül analóg módon -, amikor megjelenünk nagyobb tevékenységgel külföldön. Ezek akár egy külföldi tőkepiacra lépés alapjait is megteremthetik, a jövőben ebbe az irányba is vizsgálódunk. Fontos az is, hogy ma már az árbevételünk 58 százaléka származott a külföldi piacokról, így ebből a szempontból is egyre inkább nemzetközi szereplővé válhatunk a következő években.
Látszik, hogy organikusan és felvásárlásokkal is nagyot ugrott az AutoWallis, így jövőre módosíthatják a 2025-ös tervszámokat, aminek persze jó az optikája. Tekintve a cég gyors növekedését, előrejelzéseiben nem túlságosan konzervatív a menedzsment?
Jelentkezzen az a befektető, aki a 2019-es meghirdetett stratégiánkban szereplő számokat akkor nem gondolta optimistának! Vagy amikor azokat 2021-ben felülvizsgáltuk és felfelé módosítottuk, nem gondolta azt, hogy ezt a növekedést már nem bírjuk tartani. Mérhetetlenül büszke vagyok arra, hogy ezeket az akkor optimistának, ma pedig egyesek által konzervatívnak tartott várakozásokat túlteljesítjük. Ez alátámasztja, hogy a stratégiánk időtálló, és szeretnénk továbbra is ebbe az irányba tovább haladni.
Mivel megint felülmúltuk a legutóbbi felülvizsgálatkor meghirdetett 2025-ös tervszámainkat, ezért mindenképpen aktuálisnak tartjuk az újabb módosítást. Nem mondom, hogy a stratégiát érdemben módosítani kellene, irányában nincs szükség változtatásra, a számainkat viszont a magasabb bázisról indítva, nem túl optimistán és nem túl pesszimistán, várhatóan mégis felfelé fogjuk módosítani.
Címlapkép forrása: Portfolio
