Radikálisan átalakul az ember szerepe a digitális HR világában

Minden évben szeptember közepén rendezik meg Európa legrangosabb HR szakmai kiállítását, a Zukunft Personal Europe-ot. A háromnapos kölni expón elhangzottak alapján három fő kérdésben:

• HR-folyamatok digitalizálása,
• az ember szupervizori szerepe a HR-folyamatokban,
• az emberek digitális képességei

mutatom be, hogy jelenleg merre tart a HR szakma, milyen új trendek rajzolódnak ki a digitális HR világában.

Teljes HR-folyamatok digitalizálhatók

Az expón látottak egyik leglátványosabb tanulsága az volt, hogy a digitális megoldások és a mesterséges intelligencia segítségével már egész HR-folyamatokat az elejétől a végéig lehet kezelni, gyakorlatilag emberi beavatkozás nélkül, vagy csak minimális mértékű emberi közreműködés mellett.

Egy recruitment folyamat például már képes arra, hogy levezényeljen egy masszív, nagy mennyiségű adatfeldolgozást igénylő kiválasztási procedúrát. A profilozás és a megfeleltetés (matchmaking) már előre digitalizálható, és gyakorlatilag a végső kiválasztásig emberi beavatkozás nélkül elvégezhető, ha minőségi algoritmusokkal dolgozunk. Képzeljük el, hogy még a személyes interjú előtt, az egész toborzási folyamat lemenedzseli önmagát, és az ember már csak akkor lép be a folyamatba, amikor személyes találkozásra van szükség.

A digitális technológiák radikálisan átírják a vállalati folyamatok menedzselését.

Olyan tabuk dőlnek meg, amelyek eddig arról szóltak, hogy bizonyos feladatokat, folyamatlépéseket mindenképpen az embernek kell elvégeznie. A recruitment mellett az emberek fejlesztését célzó coachingban is lehet látni jól működő példákat erre. A virtuális világban egy coach kiválasztása ma már kompetenciák, tulajdonságok, preferenciák alapján a világ bármely részéről megoldható gyakorlatilag pillanatok alatt. Egy olyan hagyományosan személyesnek tartott területen, mint a coaching eddig azt gondoltuk, hogy az emberi tényező, a kémia megléte a felek között alapvető és nélkülözhetetlen. Ma már ezen a területen is annyira jól profilozható a kiválasztás, hogy lehetőség nyílik arra, hogy egy digitális megoldással a világ minden részéről összehozzák a fejlődni vágyó embereket a megfelelő szakemberekkel. Ez az új trend arra világít rá, hogy a személyes jelenlétnek, a kémiának eddig túl nagy teret adtunk.

Az ember szupervizori szerepet kap

A Zukunft Personal expó arra is rávilágított, hogy az ember jövőbeni szerepe miként mozdul el az adatfeldolgozástól a szupervizori szerep irányába. A digitális átállás miatt az adatok most már könnyen elérhetők, és az embereknek nem kell többé emlékezniük a napi teendőkre. Nagyon jó példákat látni workflow rendszerekre, amelyek olyan minőségű adatot dolgoznak fel szervezeti szinten, amit korábban vagy az emberi tapasztalat, vagy a szokásjog alapján fejben tartottunk. Ma mindez egy digitális térképként ott van a szervezetek életében, és az adatok rendelkezésre állnak szinte bármikor.

Az embereknek pedig már nem kell az emlékezetükre hagyatkozniuk. A gépek és rendszerek elvégzik az információk elemzését és megőrzését, így semmit sem kell többé fejben tartani, vagy kézzel vezérelni például azt, hogy ki, mikor megy szabadságra, mikor várhatók a legnagyobb betegszabadság-időszakok.

Azzal, hogy az adatok és elemzések elérhetővé válnak, a munkavállalók magasabb rendű, tervezői feladatokat is elláthatnak.

Természetesen ennek is megvan a hibalehetősége, de a lényeg a tervezhetőség, valamint az, hogy mindez az emberek számára az értékláncban sokkal magasabb szintű feladatok elvégzését teszi lehetővé. A klasszikus adatbevitel eddig rengeteg időnket vette el. Helyette a jövőben egyfajta szupervizori szerepet tölthetünk be, ahol a rendszer előrejelzéseket és prognózisokat készít, és nekünk csak akkor kell beavatkozni, amikor eltérést észlelünk a tervezett trendekhez képest. Ez mindenképp egy magasabb minőséget jelent a feladatot ellátó munkaerő és az eredményből hasznot húzó szervezet számára is.

A fent leírt management by exception alapú működés mellett a trendelemzés a másik olyan terület, ahol az ember szerepet kaphat. A trendelemzéshez az kell, hogy egyre jobb adatokkal lássuk el, és machine learning megközelítésekkel tanítsuk a rendszert. Azáltal, hogy egyre jobb adatokat töltünk be, és tanulunk a predikciókból, az output is egyre jobb lesz. Javulni fog a becsléseink, a tervezettségünk, valamint a workflow minősége.

Összefoglalva a fentieket, kettős szerep kínálkozik fel az ember számára: egyrészt tanítani a rendszert egyre jobb adatokkal, elemzések útján predikciókra késztetve, másfelől management by exception alapon, az eltérések és a beavatkozások szintjén működtetni a rendszert az adatbevitel helyett. Ez egy óriási változás és olyan területeken is megjelenik, ahol mondjuk korábban kevésbé gondoltuk, például a kompetenciatervezés terén.

Digitális képességek

A kölni szakmai kiállításon látottak alapján kiemelhető harmadik fontos terület az emberek digitális képességének és gondolkodásmódjának kérdését érinti. E téma kapcsán fel kell tennünk azt a kérdést, hogy milyen kompetenciákat és gondolkodásmódot igényel a digitalizált átállás, és ugyanakkor milyen lehetőségeket, illetve kockázatokat hordoz magában. Az emberi gondolkodás innentől kezdve már nem pusztán a végrehajtásra, hanem az elemzésre és az ok-okozati kapcsolatok feltárására összpontosul.

Az embereknek meg kell tanulniuk olyan kompetenciákat, amelyekkel felülmúlják a gépeket és a rendszereket a tervezés, az elemzés és a feladatfelügyelet terén. Ez egy új, digitális korszakot vetít elő, amely új képességek kialakítását és megszerzését igényli.

Az adatok rendszerbe rögzítése, vagy fejben tartása és az ezek alapján történő feladatvégzés adatszerű és pontszerű. Az ilyen végrehajtói, leképező működés helyett az előbbiekben említett minőségi ugrás a feladatvégzésben egyfelől a rendszerben való gondolkodást feltételezi. Az elemző képességünknek, az ok-okozati kritikus gondolkodásunknak egy sokkal nagyobb dimenzióját kell elkezdeni mozgósítani. Ami azért kihívás, mert nem erre edzettük nagyon sok esetben az elménket. Itt már nemcsak kompetenciát kell fejleszteni, hanem gondolkodásmódot kell átállítani. Az a nagy kérdés, hogy miként és kivel tudják a szervezetek ezt az átállást majd egyre jobban megvalósítani, hiszen

egyre kevesebb adatrögzítőre lesz szükség, viszont annál több szupervizorra.

A jövőben ott lesznek az adatok, amelyek megmondják helyettünk, hogy mit és hogyan kellene csinálnunk, hogy milyen “szokásokat” érdemes kialakítanunk azok mentén. Az emlékezet szerepét átveszik a gépek. Az pedig egy nagy kérdés már most is, hogy miként tud majd egy adott szervezet dolgozóinak jelentős része erre a gondolkodásmódra és kompetenciára átállni. Milyen módszerekkel tudjuk ezeket fejleszteni? Elég-e, ha konkrétan csak és kizárólag feladatokhoz kapcsolódóan várjuk el ezt a fajta (néha) hiperugrást? És vajon milyen eszközök lehetnek erre? Ez a jelen és a jövő nagy kihívása.

A digitális átállás kockázatai

Tekintsük át azt is, hogy a kihívás mellett milyen lehetőséget hordoz magában a digitális átállás. A kiindulási helyzet az, hogy adott sok, parlagon heverő információ, amivel eddig nem foglalkoztunk, és most teret kapnak. A különböző early warning vagy diagnosztikai eszközök, rendszerek felszínre hozzák, előtérbe helyezik az információt, és jelzik számunkra, hogy foglalkozni kell velük, döntéseket kell meghozni és beavatkozásokat indítani. Összességében már csak egyszerűen azért, mert több adatpont alapján történik az elemzés, valószínűbb, hogy közép és hosszú távon ezeknek a pontossága is egyre növekszik. Ez számos lehetőséget kínál fel számunkra.

Értelemszerűen megjelennek kockázatok is. Az egyik az erkölcsi kockázat,

miszerint biztosítanunk kell azt az önkontrollt, ami által az adatokat jó célra használjuk, és azok biztonságos környezetet teremtenek.

Nem kezdünk például olyan adatokat gyűjteni, amelyek arra vonatkoznak, hogy egy adott munkavállaló hányszor volt beteg, és abból adódóan várhatóan mennyi lesz az ő betegségrátája, mert akkor ez egy elbocsátáshoz kapcsolódó kockázatmenedzsment-eszközzé válik a kezünkben. Az egyik kockázat így az, hogy nem jó célra használjuk a rendelkezésre álló lehetőségeket, és visszaélünk a technika, a technológia által adott lehetőségekkel.

A másik felmerülő kockázatnak pedig az számít, hogy a piaci versenyt még jobban szegregálja az, hogy milyen technológiai lehetőségei vannak egy adott cégnek, milyen gyorsítókat használ, mennyire tud invesztálni abba, hogy behozza a piacról azokat a kvalitású embereket, akik így tudnak gondolkodni. Ezáltal viszont esetlegesen irreális mértékű versenyhelyzetbe hoz más, jó szándékú vállalkozásokat, akik egyébként szükségszerű, jó termékkel, szolgáltatással vannak jelen a piacon. Összességében kijelenthető, hogy

nagyon gyors, felzárkózást igénylő folyamat indult el, amely minden szereplőtől egy magasabb szintű tudatosságot, felelősségvállalást tesz szükségessé.

Fontos a digitális érettség felmérése

Végezetül fontos kiemelni azt is, hogy a szervezeteknek legyen elképzelése arról, hogy milyen szegmensben működnek, mit jelent számukra a digitalizáció, önmagukhoz képest milyen ugrásokat, lépéseket akarnak megtenni, mert nem biztos, hogy mindenkinek egyből 100%-ig a mesterséges intelligencia irányába kell elmozdulni.

Sokat beszélünk az AI-ról, ami berobbant az életünkbe, de hiába tervezzük, hogy űrsiklót fogunk vezetni, amikor még biciklizni is alig tudunk. Tehát, ahol még papíralapon működik egy csomó minden, ott nem biztos, hogy ez az első megugrandó akadály. Lehet gyorsítani, de bizonyos fázisokat nem biztos, hogy érdemes kihagyni. Nagyon fontos lenne, hogy egy digitális érettség, maturity scorecard alapján döntsön az adott szervezet. Olyan ez, mint a kisgyerekeknél. Mondhatjuk, hogy hagyja ki a mászást, mint fejlődési szakaszt, és inkább álljon fel és fusson, de nem biztos, hogy menni fog, ráadásul később komoly gondokat is okozhat a “fejlődési ugrás”.

Éppen ezért meg kell nézni minden esetben, hogy mekkora lépést tud megtenni a szervezet, honnan hova szeretne eljutni? Ehhez viszont kell egy szervezeti önismeret, hogy milyen szintű a szervezeti érettség, és kell egy cél, hogy hova szeretnénk eljutni. Ezek alapján lehet aztán megtervezni, hogy mik azok a szakaszok, amelyeket még meg tud ugrani a szervezet, és melyek azok a lépések, amelyeket esetleg ki lehet hagyni. Manapság mindenki beszél a témáról, de sok esetben a szervezetekben elképzelés sincs, hogy pontosan mit akarnak elérni és hogyan. Emiatt kiemelt fontosságú, hogy szervezeti szinten legyen egy terv. Egyéni szinten pedig az a felelősségünk, hogy közelebb menjünk a kérdéshez, és megértsük, hogy mindez mit jelent számunkra.

Címlapkép forrása: Getty Images